孙月焕：用精细化管理，夯实品牌底蕴
发布时间：2013-06-20 来源：中企华 打印 作者：中企华 字号：小中大
编者按：日前，中国资产评估协会官方网站登载了孙月焕董事长的署名文章，题目是《用精细化管理，夯实品牌底蕴》，在社会上引起强烈反响，现将全文转载如下。
资产评估在我国已经发展了20余年。随着市场经济改革的不断深入，评估行业已成为经济社会发展过程中不可或缺的力量，评估机构正朝着做优、做强、做大的目标，寻求新时代的转型升级。在加快转变经济发展方式的新形势下，评估行业发展规划支持资产评估机构实现规模化、品牌化发展，品牌逐步成为评估机构的核心竞争力。品牌作为一种经济现象，已经远远超越了其所保证的品质和服务，成为身价和资产的象征。品牌经济正成为推动经济发展和文化进步的一股强大的无形力量。
中企华公司积极响应行业号召，在探索符合中企华特色的发展道路的同时，通过苦练内功，强化品牌建设，来提高公司可持续发展的竞争力。在刚刚结束的2012年评估行业质量大检查中，中企华公司取得了较好的成绩。中企华公司的业务质量能够在行业内外获得良好的口碑，很大程度上得益于公司的风险管理和质量控制水平的不断提升，中企华品牌效应的不断显现。回顾中企华的发展历程，在评估业务质量控制和风险管理方面，有如下经验可以和各位同行进行分享与共勉。
一、与时俱进地实施阶段性管理模式
中企华公司成立于1996年，迄今已有16个年头。如果用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，二八年华，正值人生最美好的青春期。企业生命周期理论创立者、美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）画了一条象山峰轮廓一样的企业生命周期曲线，把企业生命周期分为十个阶段，生动、准确地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的发展对策。中企华公司的阶段性管理模式，正是建立在企业生命周期理论基础之上的。
中企华公司创立初期，我们的管理战略是“在发展中规范”。上个世纪90年代末，国有企业改制如火如荼，评估业务需求迅速增大，但市场竞争也很激烈。对于一个刚刚设立的小机构来说，首要的问题是如何获取市场占有率。当时中企华公司规模小，人数少，在评估行业里名不见经传。我们的当务之急是去开拓市场，寻找项目。没有市场、没有业务，没有收入，一切都无从谈起。在我们的不懈努力下，中企华公司相继承办了中国移动、中国石油等大型评估项目。1997年中国移动成功融资29亿美元，创当时中国乃至整个亚洲企业在资本市场的融资之最；1999年中国石油境外上市，其改制上市评估项目是当时令很多评估机构望而生畏的“巨无霸”项目。中企华公司作为评估行业的一个后起之秀，不仅独家承办了这些项目，而且取得了巨大成功，创造了评估行业的一个又一个传奇。这些成功不是偶然的，跟我们当时的发展战略、管理模式有直接关系。当时资产评估行业诞生时间不长，执业依据主要是92年颁布的国务院91号令，做国企改制评估都是从零做起，一切都在探索。因此在这个阶段，我们的质量管理只能说是粗放型的，主要是在实践中摸索评估技术要领和质量管理标准，确保评估方法和评估结论在原则上没有问题，但尚未关注到对工作底稿、报告披露等细节的规范。在这个阶段，我们抓住了市场的龙头，不仅收入从百十万冲到几千万，获取“第一桶重金”，奠定了经济基础，而且专业人员受到锻炼，积累了做大项目的经验，形成了一支敢打敢冲的专业队伍。
进入21世纪，中企华公司开始迈入成长期。公司的管理战略及时从“在发展中规范”调整为“在规范中发展”。随着行业的发展，公司业务规模的稳步增长，人员队伍不断扩大，业务和客户需求难度也在增加。特别是2004年，资产评估协会单列，准则进入建立时期，我们必须抓规范才能适应发展需求。我们建立了评估项目的主管副总责任制，全程跟踪评估项目的执行情况，将风险控制提前到报告审核之前；成立了内部审核委员会，完善了评估报告四级审核制度；加强了对工作底稿和项目归档的管理，督促评估人员按时、保质地完成所有的评估程序。在国内同行中率先通过了ISO9001质量管理体系认证。为了应对评估行业不断提高的执业标准要求，以及由于实施企业并购等新兴业务的开展，公司还专门设立了企业价值评估部。
这个时期评估市场并不稳定，客户需求无连续性，市场开拓仍有难度，因此光抓规范不抓市场不行。一手抓规范，一手抓市场开拓，不仅稳住老客户，而且结识新客户，大胆承办新项目。业务收入超亿。但在业务管理上，大家仍感到不够细致，常出低级错误。公司忙于项目多，审核人员力量不足，归档不及时，潜在风险还是不少的。
2007年以后，中企华获长足发展，社会上有了较大知名度，品牌效应初步显现之后，我们进入“精细化管理”阶段。这个阶段，我们认为向管理要效益比向市场要效益更重要。“安然事件”让位列世界第一的会计师事务所安达信在一夜之间破产倒闭，留给世人无尽思考。这个时期，行业要求标准高了，客户也成熟了，大多数采用招标手段，客户已是重视每个机构的业绩、经验和质量了，因此机构竞争不是靠人熟关系硬，主要“靠实力”、“靠品牌”。这个阶段我们不仅修订和完善了制度，而且加大了管理力度。我们以评估业务流程为线索，整合了公司的各种优质资源，集中精力处理好业务流程中各关键环节的风险点。公司开发了业务流程管理的OA系统，公司仍采用集中管理制，让每一个项目都建立在严格的风险控制框架之下；管业务的团队增强了，公司建立了首席评估师制度，并扩充了主管副总裁编制，在新设了2个主管业务的高级副总裁的基础上，主管业务的副总裁由原来的3人增加到8人；增加了内核委固定人员编制，三审人员由原来的2人增加到7人。这些人都是从员工的骨干中选拨，他们有职、有权、有高薪，这样设置确实增加了人员成本，但公司的业务质量得到了进一步提升，慕名而来的客户也多了。2012年，中企华公司出具的评估报告接近1000份，在业务质量控制体系的作用下，各项业务的执行有条不紊，评估报告的质量大大提高。对分公司管理我们也理顺了，他们至今仍不能单独出具报告，不能签署合同。分公司也设首席评估师制，业务质量把控严格。今年大核查中，被查分公司质量都不错。全行业表扬10个评估师中，福建分公司占2名。中企华逐渐成为评估行业内品牌内涵越来越扎实的机构。公司的市场开拓由出门找客户，逐渐转为客户找上门。这时中企华的业务收入从1个亿增加到2亿以上，实现了收入翻番。实践告诉我们，企业发展一定阶段，必须靠管理提升去创新，精细管理一定会产生高收益成果。
自中企华公司成立以来，先后接受了来自中评协、财务部和证监会不同方面的五次大检查。历次行业大检查对我们管理的提升起到很大促进作用，都让我们在质量管理上一个台阶。接受检查不是目的，检查后的整改才使我们在管理上有新的面貌出现。我们感谢行业的检查、监督！
二、坚定不移地采取制度化管理模式
不管在哪个阶段都必须以制度来管，只不过不同阶段实施不同的制度。正如一个国家的管理离不开法律，一个企业的管理也离不开制度。制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。企业通过各种制度来规范员工的行为，员工更多的是依据制度来处理各种事务，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。没有规矩难以成方圆，中企华公司良好的业务质量也需要制度来提供保障。
2010年12月，中评协颁布了《评估机构业务质量控制指南》，中企华公司着手更新和完善了业务质量管理办法，按照评估行业的最新质量控制要求，制定出了一套科学合理、符合实际的规章制度。公司编制了厚厚的一本《质量手册》，这是一个包括质量方针、质量目标、质量管理标准、质量控制措施等在内的质量管理体系。公司员工人手一本，每一个人都有明确的岗位责任。有了质量管理体系的规范，从业务质量基本管理办法到业务质量管理体系的监控和改进，从业务质量控制岗位责任制度到人力资源管理制度，从职业道德守则到业务流程管理办法，一共50多个文件，全面覆盖了评估业务风险管理的每个环节。
在实施制度管理中，我们重点抓执行力。没有执行力，再好的制度也是“纸上谈兵”。在企业管理中，制度是一棵树的根系，执行力是一棵树的枝叶。一棵小树要想长成大树，不仅要根系发达，也要枝叶茂盛。抓执行力，主要手段是“链条式”的管理。 岗位明确，职责清晰。谁的岗谁站，谁的活谁干，不混乱、不越位。签合同有“评审单”从接项目人、市场负责人到总经理、董事长均签字；部门经理全过程了解项目进展中问题。出报告要填“流程表”记录项目过程及审核过程，最后由董事长签发，缺任何环节的签字，办公室、财务部都会拒绝盖章。
我们这种实施制度化严格管理，开始大家并不习惯，特别是分公司意见很大。坚持几年后，大家看到效果，也就习以为常了。这样做，虽每年丢掉一些项目，未满足一些客户的要求，但我们做到源头上防范，过程中监控，终点上堵住，防止出任何质量问题的“盲点”。更可喜的是员工们视质量如生命。前不久，一个准备出200万评估费的客户，因为要求评估值过高，我们放弃了。去年一个上市公司对评估的要求违背准则，我们坚决不出报告。2011年新年伊始，中企华公司响应协会号召，组织实施“质量主题年”活动。新年伊始，公司召集全体评估师举行了誓师大会，每一个人都在质量承诺书上郑重地签下了自己的名字；内核委针对大型评估项目中评估人员比较容易犯低级错误的现象，专门制定了低级错误扣分办法，并直接与业务人员年终考核挂钩；研发部进一步规范了评估报告的格式与内容要求；市场部在接项目中加大考察风险；办公室加大档案管理。严格实施制度化管理，使我们的发展有坚实基础，品牌有了丰厚的底蕴。
三、有的放矢地实现人性化管理模式
评估行业作为一种典型的“人合”型高智力服务行业，是靠人的智力劳动来为市场实体经济提供服务和创造价值的。公司管理层清楚地认识到，评估行业服务的质量直接由人的水平决定，有多高端的人才就有多高的服务水平。评估机构的可持续发展，人才是保障。品牌不是自封的，而是体现在每个人行动中，靠人来铸造。
我们强调每个人言行都必须与中企华品牌相融合，必须释放评估人员的正能量。中企华公司不仅要在经营业绩上成为行业里的旗舰，也要通过人性化的管理，为评估人员搭建一个展现自身价值的舞台。
在人性化管理上，我们抓四点，一是选人严格。中企华公司在人才招聘环节就建立了严格的选拔机制。每年有大量的注册资产评估师、评估专业高校毕业生慕名到中企华公司求职，人力资源部门会根据公司的要求进行考核筛选，只有德才兼备的优秀人员才可能进入中企华公司。新员工一旦加入中企华公司，立刻就被纳入了中企华的人才培养计划。二是进行素质教育和专业培训。我们相信“授人以鱼，不如授人以渔”，我们培训工作从被动到主动，内容从单一到多样。因此，加强对评估人员的职业技能培训，不仅是提升中企华公司软实力的重要举措，也是为评估人员创造发展空间的重要手段。从新人入职培训，到公司自主承办的注册资产评估师后续教育，到每一个评估项目中所安排的来自高级别评估师的督导，新员工都有充分的成长机会。项目经理更是我们培训的重点，他们的专业水平越高，承办项目中防范风险的意识越强，出具的报告质量就高。公司还会针对每一个人的能力、兴趣和潜质，帮助他们进行职业生涯规划。比如，公司有一个年轻的评估师，他认为自己更适合开拓市场，毛遂自荐参加主管市场的副总裁职位的竞聘。我们经过考核认为他有这方面的潜质，于是对他委以重任。后来的事实证明，他果然没有让公司失望。任人唯贤，机会面前人人平等，这是我们公司选拔人才的一贯做法。三是激励机制，奖罚分明。公司会根据每个人的能力确定相应的工作岗位，并将业绩考核与授权赋能、薪酬激励、升迁进职相结合，提高他们的工作积极性。每年都奖励员工，评优秀项目，做经验交流。善于用人、舍得花本才能获得好的回报。我们还表彰在岗位上闪光的共产党员。当然，严格未必不真情。如果有员工工作懈怠，不能勤勉尽责，或者对待客户服务态度生硬，公司也会按照相关规定进行严厉的处罚，必要时劝其辞职。这既是维护公司制度威严的需要，也是对其他人起到一个示范或警示的作用。公司会提醒每一名员工珍惜自己的工作机会。对于那些因为各种原因要离开评估行业、离开中企华公司的人，即便职位再高，能力再强，我们也从不挽留。因为我们要打造的是一个热爱评估事业，愿意为资产评估奉献自己的聪明才智、奉献自己的青春年华的优秀评估师团队！四是建立良好企业文化。为了招揽人才，留住人才，我们一方面在为员工打造一个更能展现自我价值的事业平台，另一方面也在努力地把公司建设成一个幸福的大家庭，增加评估人员的归属感和荣誉感。当评估人员长期出差在外，因为工作不能回家过年、过节，公司领导总会在第一时间为他们送去慰问，送去温暖；每逢员工中有人结婚、生子，公司也会及时送上祝福；为了解决评估人员的后顾之忧，公司还主动帮助员工解决住房问题、户口问题等。
有了制度的保障，再加上人性化的管理，中企华全体员工上下团结一致，“不用扬帆自奋蹄”，他们自觉地将个人的追求和公司的目标紧密联系起来，在公司内部树立了共同的理想和价值观念，并以对客户负责、对社会负责的高度的社会责任感，用高质量的专业服务能力，塑造了中企华在社会公众中的专业品牌形象和影响力。这是精神的力量，这是中企华最宝贵的财富。
现在，评估行业正面临转型升级、二次创业的大好时机，市场对评估的要求也不断提高。评估机构需要继续提升内部质量控制与管理水平，增强评估人员的执业能力，提高评估业务质量。中企华公司发展到今天，仍有做大做强的困惑，仍缺乏高端人才，但我们有决心按《资产评估发展规划》去努力，不图虚名，不作表面文章，把“建设一流的评估机构，展示一流的评估质量，提供一流的评估服务，缔造一流的评估品牌”作为奋斗目标。过去中企华经营理念是以评估主业为主体，其他业务不由评估主业实体操作，因此我们业绩完全是评估业绩。我们将按照《规划指引》、按照行业导向，我们将调整结构，坚决升级转型，把其他业务也纳入评估主体业务。我们愿在行业协会的领导下，与评估行业各位同仁一起努力，共同推进评估行业的进一步规范发展，早日实现评估行业的中国梦！
资产评估在我国已经发展了20余年。随着市场经济改革的不断深入，评估行业已成为经济社会发展过程中不可或缺的力量，评估机构正朝着做优、做强、做大的目标，寻求新时代的转型升级。在加快转变经济发展方式的新形势下，评估行业发展规划支持资产评估机构实现规模化、品牌化发展，品牌逐步成为评估机构的核心竞争力。品牌作为一种经济现象，已经远远超越了其所保证的品质和服务，成为身价和资产的象征。品牌经济正成为推动经济发展和文化进步的一股强大的无形力量。
中企华公司积极响应行业号召，在探索符合中企华特色的发展道路的同时，通过苦练内功，强化品牌建设，来提高公司可持续发展的竞争力。在刚刚结束的2012年评估行业质量大检查中，中企华公司取得了较好的成绩。中企华公司的业务质量能够在行业内外获得良好的口碑，很大程度上得益于公司的风险管理和质量控制水平的不断提升，中企华品牌效应的不断显现。回顾中企华的发展历程，在评估业务质量控制和风险管理方面，有如下经验可以和各位同行进行分享与共勉。
一、与时俱进地实施阶段性管理模式
中企华公司成立于1996年，迄今已有16个年头。如果用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，二八年华，正值人生最美好的青春期。企业生命周期理论创立者、美国最有影响力的管理学家之一伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）画了一条象山峰轮廓一样的企业生命周期曲线，把企业生命周期分为十个阶段，生动、准确地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的发展对策。中企华公司的阶段性管理模式，正是建立在企业生命周期理论基础之上的。
中企华公司创立初期，我们的管理战略是“在发展中规范”。上个世纪90年代末，国有企业改制如火如荼，评估业务需求迅速增大，但市场竞争也很激烈。对于一个刚刚设立的小机构来说，首要的问题是如何获取市场占有率。当时中企华公司规模小，人数少，在评估行业里名不见经传。我们的当务之急是去开拓市场，寻找项目。没有市场、没有业务，没有收入，一切都无从谈起。在我们的不懈努力下，中企华公司相继承办了中国移动、中国石油等大型评估项目。1997年中国移动成功融资29亿美元，创当时中国乃至整个亚洲企业在资本市场的融资之最；1999年中国石油境外上市，其改制上市评估项目是当时令很多评估机构望而生畏的“巨无霸”项目。中企华公司作为评估行业的一个后起之秀，不仅独家承办了这些项目，而且取得了巨大成功，创造了评估行业的一个又一个传奇。这些成功不是偶然的，跟我们当时的发展战略、管理模式有直接关系。当时资产评估行业诞生时间不长，执业依据主要是92年颁布的国务院91号令，做国企改制评估都是从零做起，一切都在探索。因此在这个阶段，我们的质量管理只能说是粗放型的，主要是在实践中摸索评估技术要领和质量管理标准，确保评估方法和评估结论在原则上没有问题，但尚未关注到对工作底稿、报告披露等细节的规范。在这个阶段，我们抓住了市场的龙头，不仅收入从百十万冲到几千万，获取“第一桶重金”，奠定了经济基础，而且专业人员受到锻炼，积累了做大项目的经验，形成了一支敢打敢冲的专业队伍。
进入21世纪，中企华公司开始迈入成长期。公司的管理战略及时从“在发展中规范”调整为“在规范中发展”。随着行业的发展，公司业务规模的稳步增长，人员队伍不断扩大，业务和客户需求难度也在增加。特别是2004年，资产评估协会单列，准则进入建立时期，我们必须抓规范才能适应发展需求。我们建立了评估项目的主管副总责任制，全程跟踪评估项目的执行情况，将风险控制提前到报告审核之前；成立了内部审核委员会，完善了评估报告四级审核制度；加强了对工作底稿和项目归档的管理，督促评估人员按时、保质地完成所有的评估程序。在国内同行中率先通过了ISO9001质量管理体系认证。为了应对评估行业不断提高的执业标准要求，以及由于实施企业并购等新兴业务的开展，公司还专门设立了企业价值评估部。
这个时期评估市场并不稳定，客户需求无连续性，市场开拓仍有难度，因此光抓规范不抓市场不行。一手抓规范，一手抓市场开拓，不仅稳住老客户，而且结识新客户，大胆承办新项目。业务收入超亿。但在业务管理上，大家仍感到不够细致，常出低级错误。公司忙于项目多，审核人员力量不足，归档不及时，潜在风险还是不少的。
2007年以后，中企华获长足发展，社会上有了较大知名度，品牌效应初步显现之后，我们进入“精细化管理”阶段。这个阶段，我们认为向管理要效益比向市场要效益更重要。“安然事件”让位列世界第一的会计师事务所安达信在一夜之间破产倒闭，留给世人无尽思考。这个时期，行业要求标准高了，客户也成熟了，大多数采用招标手段，客户已是重视每个机构的业绩、经验和质量了，因此机构竞争不是靠人熟关系硬，主要“靠实力”、“靠品牌”。这个阶段我们不仅修订和完善了制度，而且加大了管理力度。我们以评估业务流程为线索，整合了公司的各种优质资源，集中精力处理好业务流程中各关键环节的风险点。公司开发了业务流程管理的OA系统，公司仍采用集中管理制，让每一个项目都建立在严格的风险控制框架之下；管业务的团队增强了，公司建立了首席评估师制度，并扩充了主管副总裁编制，在新设了2个主管业务的高级副总裁的基础上，主管业务的副总裁由原来的3人增加到8人；增加了内核委固定人员编制，三审人员由原来的2人增加到7人。这些人都是从员工的骨干中选拨，他们有职、有权、有高薪，这样设置确实增加了人员成本，但公司的业务质量得到了进一步提升，慕名而来的客户也多了。2012年，中企华公司出具的评估报告接近1000份，在业务质量控制体系的作用下，各项业务的执行有条不紊，评估报告的质量大大提高。对分公司管理我们也理顺了，他们至今仍不能单独出具报告，不能签署合同。分公司也设首席评估师制，业务质量把控严格。今年大核查中，被查分公司质量都不错。全行业表扬10个评估师中，福建分公司占2名。中企华逐渐成为评估行业内品牌内涵越来越扎实的机构。公司的市场开拓由出门找客户，逐渐转为客户找上门。这时中企华的业务收入从1个亿增加到2亿以上，实现了收入翻番。实践告诉我们，企业发展一定阶段，必须靠管理提升去创新，精细管理一定会产生高收益成果。
自中企华公司成立以来，先后接受了来自中评协、财务部和证监会不同方面的五次大检查。历次行业大检查对我们管理的提升起到很大促进作用，都让我们在质量管理上一个台阶。接受检查不是目的，检查后的整改才使我们在管理上有新的面貌出现。我们感谢行业的检查、监督！
二、坚定不移地采取制度化管理模式
不管在哪个阶段都必须以制度来管，只不过不同阶段实施不同的制度。正如一个国家的管理离不开法律，一个企业的管理也离不开制度。制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。企业通过各种制度来规范员工的行为，员工更多的是依据制度来处理各种事务，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。没有规矩难以成方圆，中企华公司良好的业务质量也需要制度来提供保障。
2010年12月，中评协颁布了《评估机构业务质量控制指南》，中企华公司着手更新和完善了业务质量管理办法，按照评估行业的最新质量控制要求，制定出了一套科学合理、符合实际的规章制度。公司编制了厚厚的一本《质量手册》，这是一个包括质量方针、质量目标、质量管理标准、质量控制措施等在内的质量管理体系。公司员工人手一本，每一个人都有明确的岗位责任。有了质量管理体系的规范，从业务质量基本管理办法到业务质量管理体系的监控和改进，从业务质量控制岗位责任制度到人力资源管理制度，从职业道德守则到业务流程管理办法，一共50多个文件，全面覆盖了评估业务风险管理的每个环节。
在实施制度管理中，我们重点抓执行力。没有执行力，再好的制度也是“纸上谈兵”。在企业管理中，制度是一棵树的根系，执行力是一棵树的枝叶。一棵小树要想长成大树，不仅要根系发达，也要枝叶茂盛。抓执行力，主要手段是“链条式”的管理。 岗位明确，职责清晰。谁的岗谁站，谁的活谁干，不混乱、不越位。签合同有“评审单”从接项目人、市场负责人到总经理、董事长均签字；部门经理全过程了解项目进展中问题。出报告要填“流程表”记录项目过程及审核过程，最后由董事长签发，缺任何环节的签字，办公室、财务部都会拒绝盖章。
我们这种实施制度化严格管理，开始大家并不习惯，特别是分公司意见很大。坚持几年后，大家看到效果，也就习以为常了。这样做，虽每年丢掉一些项目，未满足一些客户的要求，但我们做到源头上防范，过程中监控，终点上堵住，防止出任何质量问题的“盲点”。更可喜的是员工们视质量如生命。前不久，一个准备出200万评估费的客户，因为要求评估值过高，我们放弃了。去年一个上市公司对评估的要求违背准则，我们坚决不出报告。2011年新年伊始，中企华公司响应协会号召，组织实施“质量主题年”活动。新年伊始，公司召集全体评估师举行了誓师大会，每一个人都在质量承诺书上郑重地签下了自己的名字；内核委针对大型评估项目中评估人员比较容易犯低级错误的现象，专门制定了低级错误扣分办法，并直接与业务人员年终考核挂钩；研发部进一步规范了评估报告的格式与内容要求；市场部在接项目中加大考察风险；办公室加大档案管理。严格实施制度化管理，使我们的发展有坚实基础，品牌有了丰厚的底蕴。
三、有的放矢地实现人性化管理模式
评估行业作为一种典型的“人合”型高智力服务行业，是靠人的智力劳动来为市场实体经济提供服务和创造价值的。公司管理层清楚地认识到，评估行业服务的质量直接由人的水平决定，有多高端的人才就有多高的服务水平。评估机构的可持续发展，人才是保障。品牌不是自封的，而是体现在每个人行动中，靠人来铸造。
我们强调每个人言行都必须与中企华品牌相融合，必须释放评估人员的正能量。中企华公司不仅要在经营业绩上成为行业里的旗舰，也要通过人性化的管理，为评估人员搭建一个展现自身价值的舞台。
在人性化管理上，我们抓四点，一是选人严格。中企华公司在人才招聘环节就建立了严格的选拔机制。每年有大量的注册资产评估师、评估专业高校毕业生慕名到中企华公司求职，人力资源部门会根据公司的要求进行考核筛选，只有德才兼备的优秀人员才可能进入中企华公司。新员工一旦加入中企华公司，立刻就被纳入了中企华的人才培养计划。二是进行素质教育和专业培训。我们相信“授人以鱼，不如授人以渔”，我们培训工作从被动到主动，内容从单一到多样。因此，加强对评估人员的职业技能培训，不仅是提升中企华公司软实力的重要举措，也是为评估人员创造发展空间的重要手段。从新人入职培训，到公司自主承办的注册资产评估师后续教育，到每一个评估项目中所安排的来自高级别评估师的督导，新员工都有充分的成长机会。项目经理更是我们培训的重点，他们的专业水平越高，承办项目中防范风险的意识越强，出具的报告质量就高。公司还会针对每一个人的能力、兴趣和潜质，帮助他们进行职业生涯规划。比如，公司有一个年轻的评估师，他认为自己更适合开拓市场，毛遂自荐参加主管市场的副总裁职位的竞聘。我们经过考核认为他有这方面的潜质，于是对他委以重任。后来的事实证明，他果然没有让公司失望。任人唯贤，机会面前人人平等，这是我们公司选拔人才的一贯做法。三是激励机制，奖罚分明。公司会根据每个人的能力确定相应的工作岗位，并将业绩考核与授权赋能、薪酬激励、升迁进职相结合，提高他们的工作积极性。每年都奖励员工，评优秀项目，做经验交流。善于用人、舍得花本才能获得好的回报。我们还表彰在岗位上闪光的共产党员。当然，严格未必不真情。如果有员工工作懈怠，不能勤勉尽责，或者对待客户服务态度生硬，公司也会按照相关规定进行严厉的处罚，必要时劝其辞职。这既是维护公司制度威严的需要，也是对其他人起到一个示范或警示的作用。公司会提醒每一名员工珍惜自己的工作机会。对于那些因为各种原因要离开评估行业、离开中企华公司的人，即便职位再高，能力再强，我们也从不挽留。因为我们要打造的是一个热爱评估事业，愿意为资产评估奉献自己的聪明才智、奉献自己的青春年华的优秀评估师团队！四是建立良好企业文化。为了招揽人才，留住人才，我们一方面在为员工打造一个更能展现自我价值的事业平台，另一方面也在努力地把公司建设成一个幸福的大家庭，增加评估人员的归属感和荣誉感。当评估人员长期出差在外，因为工作不能回家过年、过节，公司领导总会在第一时间为他们送去慰问，送去温暖；每逢员工中有人结婚、生子，公司也会及时送上祝福；为了解决评估人员的后顾之忧，公司还主动帮助员工解决住房问题、户口问题等。
有了制度的保障，再加上人性化的管理，中企华全体员工上下团结一致，“不用扬帆自奋蹄”，他们自觉地将个人的追求和公司的目标紧密联系起来，在公司内部树立了共同的理想和价值观念，并以对客户负责、对社会负责的高度的社会责任感，用高质量的专业服务能力，塑造了中企华在社会公众中的专业品牌形象和影响力。这是精神的力量，这是中企华最宝贵的财富。
现在，评估行业正面临转型升级、二次创业的大好时机，市场对评估的要求也不断提高。评估机构需要继续提升内部质量控制与管理水平，增强评估人员的执业能力，提高评估业务质量。中企华公司发展到今天，仍有做大做强的困惑，仍缺乏高端人才，但我们有决心按《资产评估发展规划》去努力，不图虚名，不作表面文章，把“建设一流的评估机构，展示一流的评估质量，提供一流的评估服务，缔造一流的评估品牌”作为奋斗目标。过去中企华经营理念是以评估主业为主体，其他业务不由评估主业实体操作，因此我们业绩完全是评估业绩。我们将按照《规划指引》、按照行业导向，我们将调整结构，坚决升级转型，把其他业务也纳入评估主体业务。我们愿在行业协会的领导下，与评估行业各位同仁一起努力，共同推进评估行业的进一步规范发展，早日实现评估行业的中国梦！
