“客户是推销员，会帮你提高影响力和美誉度。很多客户都是慕名而来，这就形成了一个良性的循环。”孙月焕说，要实实在在做企业，实实在在做服务。

      定位高端

      而要真正抓好品牌，还需要有战略的定位。

      那么，一个评估机构服务的对象是什么呢？怎么确定企业的定位和品牌战略的目标？中企华的答案是：抓国有大中型企业客户，走高端市场路线。

      事实证明，孙月焕的定位是可行的、有效的。短短几年内，中企华在业内异军突起，而且业绩增长迅猛，成为业内领先机构。

      “1996年到1997年公司初建创业的时候，我根据市场经济发展的趋势等情况判断，未来国有企业肯定要进行改制重组。”孙月焕告诉记者。

      对于当时承担国企改制重组的评估业务，孙月焕说，不利条件是没有做过，业内都没有经验；有利条件也是没有做过，业内都在同一起跑线上。

      “就看你敢不敢闯，敢不敢干！”“我比其他机构抢先了一步，抓住了两个大项目，获得了第一桶金。”孙月焕说，第一个项目是1997年中国电信将两个省的 移动通讯拿到香港上市，第二个项目是1999年中国石油决定将跨15个省市、达4000亿元的资产进行评估以在资本市场配售。

      孙月焕将这两个 项目的完成当作中企华品牌建设中的里程碑事件，“因为它告诉我最初的定位是可以的。我们完成得好，而且积累了经验，锻炼了队伍，完成了原始积累，也帮助企 业客户提升了价值。”“大项目逼着我们扩大人员规模，并成立分公司。而且，做过大项目后，有了很多经验，别人说不清的你说得清，别人不会做的你会做，别人 会做的你做得更好。很自然，口碑和市场也就接踵而来。”孙月焕很明白其中的逻辑。

      创新，才能铸就品牌

      要成为一个公认的品牌，必须还要在专业上处于领先地位，这就离不开创新。

      “别人家会做吗？”每当遇到客户提出具有挑战性的新需求时，孙月焕总是这样问她的员工。一旦听到别人也不会做的时候，孙月焕就马上来神了，就一定要去钻研、去战胜。  

      “领先一步，就是价值，就是竞争力。”孙月焕这样说。

      比如在中石油的一项海外资产评估中，因该项资产形态是以合同的形式出现，没人做过，中企华大胆地完全采用了收益法评估，帮助中石油成功地完成了增发120亿元的工作。

      而在这背后，却是孙月焕调集大量人员并花大量时间进行集中攻坚的付出。“收益法是当时国际评估界比较领先的评估方法，此前我们也没有尝试过采用收益法，只是我们提前做过一些研究，而且是边做边摸索。”孙月焕总是这样敢于挑战自己。

      “品牌的辐射力、扩散力是很强的，创新带来了竞争力，带来了更多更大的市场。”孙月焕将创新当成了发展之基。

      打造员工团队，品牌才能闪光

      员工，是中企华品牌建设的重要力量。

      “即使你的策略再正确、客户再好，但如果不靠员工，谁去为客户服务呢？”孙月焕认为，员工是品牌建设的参与者和执行者，打造好员工团队，才能有闪光的品牌。

      孙月焕比喻说，中企华整个公司的员工就是一个链条，从董事长到前台，一环扣一环。

      “我们之间合作得非常好，没有掉链条的，我从未花时间去解决部门之间、业务人员和后勤人员之间、出差人员和留守人员之间的沟通衔接问题。”在这其中，领 导班子一定要是专业水平、人品素质、管理能力最强的。孙月焕说：“我们的6人领导班子中有3人是博士，共事10多年而从未动摇和分裂过，而是有分工有合作 地奋斗。”同时，中企华还有一批专业水平很强、热爱公司、热爱岗位的中层干部和员工。有一位2008年刚刚加盟公司的年轻博士，从没有经验到无论大小项目 都能得心应手，很快成长为部门总经理。有一位员工，去年到黑龙江出差了331天，甚至任劳任怨地在冰天雪地、羊肠小道中查实网络资产，充分发挥了模范带头 作用。

      孙月焕对自己的这支过硬的队伍感到很自豪，“我的金刚钻就是我们的员工，他们是我出去谈项目时的后盾。”